Il DIP – Documento di Inizio Progetto
“Project Charter”…”Progget-che?” mi risposero. “Il Project Charter, il documento che ci consente di mettere d’accordo gli stakeholder principali del progetto…” “Stec-cosa?”…i miei interlocutori erano un esperto di finanziamenti europei e il direttore commerciale di una media azienda dell’alta italia. “Il Project Charter è il documento che si prepara all’inizio di un progetto, e che consente di chiarire a tutti gli attori (stakeholder) cosa devono fare e cosa possono aspettarsi dal progetto”…continuo …“ il 70% dei progetti non riesce ad avere successo perché non ci sono ruoli chiari e una comunicazione efficace tra tutti gli attori, i passi contenuti in questo documento ci aiutano a stare nel 30% dei successi.” … “Ah molto utile quindi, però parla come mangi per cortesia”.
Seconda pagina del DIP - Modello ESPM
E così ho pensato di condividere con voi l’indice del ‘Documento di Inizio Progetto’ (per gli amici DIP) e una piccola guida per il suo utilizzo. I passi contenuti sono il semplice buon senso, qualche astuzia e molta esperienza, maturata in tutto il mondo tra errori e successi progettuali. Non l’ho inventato io, mi sono basato sui documenti approvati dagli standard mondiali di riferimento nel campo del project management (PMI e Prince2), però l’ho semplificato, tradotto in italiano e scritto in versione ‘parla come mangi’ affinché si possa semplicemente partire col piede giusto in ogni progetto.
Ho pubblicato il modello di documento, che potrete scaricare gratuitamente dopo esservi registrati sul sito della European School of Project Management. Se siete interessati a questo documento, molto probabilmente vi sarà utile ricevere da noi notizie, aggiornamenti e opportunità di crescita nel campo del project management. Dopo la registrazione, seguite questo link per accedere direttamente alla sezione del sito da cui scaricare il modello. Di seguito vi accenno i titoli e come compilare il DIP:
Contenuti del Documento di inizio Progetto (DIP):
- Breve descrizione dell’idea
Breve narrativa che descrive l’dea.
- Benefici attesi dalla sua realizzazione
In questa sezione indicare perché la vostra iniziativa dovrebbe essere intrapresa (es. aumento del fatturato di X, riduzione costi di Y, accesso a un nuovo mercato con poteziale Z ecc.). Ove possibile cercate di essere ‘numerici’, anche i progetti più ‘astratti’ alla fine possono essere ricondotti ad un beneficio numerico. Se non ce la fate a fare questo, molto probabilmente la vostra idea non è sufficientemente ‘matura’ per partire e gli altri attori faticheranno a darvi il supporto necessario.
- Obiettivi del progetto
Gli obiettivi del progetto descrivono che cosa il progetto deve ottenere al fine di soddisfare i benefici attesi. Un progetto può avere più obiettivi, è normale. Ogni attore può/deve enunciare che cosa si aspetta dalla vostra iniziativa. Gli obiettivi dovrebbero essere enunciati secondo il metodo S.M.A.R.T. (Specifico, Misurabile, ‘Arrivabile’, con Risorse e Tempi). Ad esempio ‘Progettare e mettere in produzione il prodotto XY, con un costo unitario minore di Z, entro Novembre 2011, utilizzando non più di 6 ricercatori e un budget inferiore a €800K.
- Attori Principali e loro ruolo
Ogni progetto ha almeno un Cliente (chi paga e si attende i Benefici, e quindi li definisce nel DIP), un Utente (chi utilizzerà i risultati del progetto per realizzare i benefici attesi del Cliente. L’utente solitamente scrive le Specifiche delle cose da fare) e il Fornitore (colui in quale fa il lavoro, partendo dalle specifiche dell’utente). Ultimo per ordine ma non per importanza il Responsabile del Progetto, ovvero colui che ‘tiene le fila’ coordina le attività e si assicura che tutti gli attori siano sempre allineati con lo stato del progetto.
- Lista delle cose da fare
Inizialmente in modo disorganico, ogni attore scrive tutte le cose che, secondo lui, servono per il progetto. Una volta che tutti hanno detto la loro, il Responsabile del Progetto facilita il raggruppamento delle cose da fare in ‘Pacchetti di lavoro’ che abbiano senso compiuto. Il risultato sembra un organigramma, nei cui primi livello compaiono i pacchetti di lavoro e in quelli successivi le attività per completarli. I tecnici chiamano questo prodotto WBS (Work Breakdown Structure).
- Analisi dei rischi
Una volta note le cose da fare, occorre che tutti gli attori pensino a cosa ‘possa andare storto’ sia da un punto di vista del progetto (difficoltà nello svolgere alcune attività magari) che operativo (magari il prodotto del progetto mette a rischio il cliente – pensate per esempio ai Derivati che hanno fatto partire questa crisi finanziaria! Essi non sono altro che il risultato di un progetto, no?). i ricchi vanno classificati per Impatto e Probabilità, e quelli che hanno un impatto e una probabilità significativa vanno analizzati con cura e gestiti, aggiungendo altre attività nella lista delle cose da fare, e eventualmente altri costi nel budget .
- Esclusioni, Vincoli e Presupposti
É fondamentale che tutti gli attori sappiano non solo le cose da fare, ma anche le cose che non sono comprese nel progetto, ma che sono necessarie per fare raggiungere al cliente i benefici attesi. Queste sono le Esclusioni (ad esempio il progetto fornisce un nuovo software che riduce i costi di produzione, ma non la formazione agli operatori. Senza la formazione gli operatori non usano il software e quindi non raggiungono il beneficio di riduzione costi. Qualcuno ci deve pensare! Ma non nel nostro progetto, il cliente dovrà far partire un progetto di formazione parallelo al nostro.)
I Vincoli invece possono essere di tipo economico, temporale, legislativo, tecnologico etc. Documentare i vincoli è fondamentale per sapere i gradi di libertà delle nostre decisioni, e per informare tutti gli attori degli stessi.
I Presupposti catturano tutte le cose che noi ‘diamo per scontate’ nel decidere le tempistiche, i costi e le attività del progetto. Ad esempio io posso dare per assodato (perché mi sto mettendo d’accordo ora) che l’utente dovrà rispondere alle domande del fornitore massimo entro 24 ore, oppure che il cliente si impegna a fornire una risorsa esperta per l’analisi, oppure ancora che il costo del denaro è del x,xx% e quindi il progetto ha senso economicamente. Importante: quando cambiano i presupposti, si deve rivedere questo documento, e aggiornare i piani temporali, economici e l’analisi di rischio.
- Piano logico-temporale (chi fa che cosa quando)
Questo è il famoso ‘diagramma di GANTT’ in cui si legano logicamente le une alle altre le attività, insieme al cliente e fornitore si decidono i tempi e si crea quindi ‘il navigatore GPS’ del progetto.
- Piano dei costi (quanto costa)
Ogni attività nel piano logico temporale avrà ovviamente un costo (ore uomo, materiali, viaggi, etc.). La somma di tutte queste attività ci fornisce il Budget del Progetto
- Procedure per la reportistica e l’avanzamento lavori
Come gli attori intendo comunicare tra loro? Cosa e in che modo desiderano sapere? Report di avanzamento lavori, incontri per la verifica delle attività e la risoluzione dei problemi etc. É importante mettersi d’accordo per evitare di sprecare tempo in comunicazioni ad-hoc, o al contrario in inutili riunioni-fiume o tonnellate di e-mail.
- Approvazione di tutti gli attori
Una volta deciso quanto sopra, tutti gli attori approvano le ‘regole del gioco’ che hanno scritto insieme e incominciano a portare avanti le attività vere e proprie. In realtà molto lavoro è già stato fatto con il DIP e il progetto sta partendo decisamente col piede giusto!
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Autore: Matteo Coscia
Senior Programme Manager, ex-presidente della European School of Project ManagementUn Commento a “Il DIP – Documento di Inizio Progetto”
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