Nuove strategie per nuovi scenari
L’uscita dalla crisi richiede più flessibilità nella strategia e nell’organizzazione.
Voglio vedere la crisi alle spalle, quindi non sto a domandarmi se è veramente passata, se stiamo di nuovo crescendo, eccetera. Io credo che il cambiamento nel contesto ci sia stato: crisi non come momento passeggero, dopo il quale tutto torna più o meno come prima, ma come l’esaurimento di un modello e l’instaurarsi di un nuovo paradigma, che va quindi interpretato e affrontato.
In questo senso le ricette si sprecano ed ogni analista , mondiale o locale, offre la sua visione di breve, medio e lungo termine. Io, così in piccolo, non posso permettermi di interpretare scenari per azzardare ipotesi (e temo che neppure i grandi lo possano fare), così il mio atteggiamento post-crisi non può che essere molto simile a quello pre-crisi: puntare sull’adattabilità, eventualmente rinforzata da maggiori attenzioni a costi ed investimenti.
Credo che solo così sia possibile sostenere la situazione. Basare la strategia sulla capacità di agire adeguatamente agli stimoli ed alle richieste che di volta in volta si affacciano, a partire da una competenza globale, ma mirata e declinata sul singolo caso e curare gli investimenti secondo questi principi di selettività ed adattività.
Nuovi scenari competitivi
Detta così sembra semplice, ma la sua declinazione nel concreto apre approcci non così scontati, che provo a ragionare uno ad uno.
Si impone, in questa logica, una attenta gestione del portfolio dei progetti e della gestione dei progetti stessi. In un’ottica di costante adattamento il numero delle iniziative “atipiche” (progetti) tende a prevalere sulle attività consolidate, quindi occorre misurare adeguatamente l’andamento delle singole iniziative e la costante rispondenza allo scopo che si prefiggevano, ma anche che questo scopo continui ad esistere ed a essere non solo valido, ma il più valido, perché, inserito nell’insieme delle iniziative in corso, deve portare il massimo valore aggiunto rispetto ad uno scenario che, per natura e per scelta, ho voluto variabile.
La mia capacità e rapidità di adattamento saranno allora strettamente legate non solo alla costante lettura del contesto intorno a me, ma anche alla semplicità e oggettività della analisi di quanto sta accadendo al mio interno.
Anche la pressione sui prezzi e la personalizzazione dei prodotti sempre più mi impongono l’avvicinamento ad una forma di “artigianato del servizio”, che costruisce su un impianto di base un prodotto unico legato al committente, mediando conoscenze profonde, economie di scala e capacità di dettaglio.
Questo impone un ripensamento sul personale, sulle esternalizzazioni e sui fornitori: qualificare sempre più le capacità, lasciando spazio all’estro ed al talento è un fattore determinante verso il successo, che collide con il massificare verso l’esterno la produzione e che richiede un rapporto costruttivo e di valore con chi collabora ai vari componenti del prodotto: occorre che ognuno apprezzi la soddisfazione di fare bene il proprio lavoro, anche in una situazione non favorevole o idilliaca, anzi soprattutto in contesti di vincoli o contrarietà.
La maggior variabilità richiede poi una grande capacità comunicativa, sia in termini di competenza che di strumenti, per mettere a disposizione di tutti chiarezza e idee, in modo che ognuno possa valorizzarle. Con ruoli e capacità diverse stiamo governando insieme quest’avventura e tutti devono sentirsene parte. Un percorso che, se ben fatto, viene percepito anche dall’esterno, qualificando il brand e la reputazione di tutti.
Come dicevo, sembrava semplice, ma potete intuire anche solo dagli accenni fatti, come l’effetto di questa crisi abbia scardinato molti luoghi comuni ed abitudini consolidate. Eppure io non vedo altra via d’uscita e, vi dirò, …. non è uno scenario che mi dispiace!
