Kerzner inoltre illustra come i vari stakeholders di progetto vedono le varie metriche e quali interessano effettivamente.

Per chi è interessato a questa problematica, dopo aver visto il video, può valutare se acquistare il libro di Kerzner.

Nella stessa pagina in cui è presentato il video, è presente un link ad un’ottima presentazione Powerpoint ricavata dai contenuti del libro.

Project Management Metrics, Key Performance Indicators and Dashboards

Omar Zein, MBA, Prince2 Practitioner, MSP Practitione

Project Management Consultant
Projectize – London and Turin

Perhaps one of the latest trends in our industry has been the repeated use of the acronym PPP to quickly (and with less ink) say Project, Programme and Portfolio.

I have seen PPPMOs (meaning Project, Programme and Portfolio Management Office !!!), PPP Consultancies, PPP Professionals and often P3 to donate PPP in all the above.

Well, if it is saving us time and ink (it is rather lengthy noting Project, Programmes and Portfolio each time), then what’s all the fuss about !!!

At this point, you should know something about me. I am very fussy about the correct use of terminology in my field, and that field is PPP…….

Lets get some facts right:

• Programmes are not just large projects or a collection or projects
• Programmes have no activities in their own right. Activities fall only under projects and processes
• Portfolio simply put, is a portfolio (i.e. a collection….). It means nothing in itself. On the other-hand “Project” Portfolio Management has nothing to do with either project management or programme management
• From an operational (activity perspective), one can (not so safely…) say: ONLY POJECTS EXIST.

Don’t get me wrong, I am by no means belittling either Programme Management or Portfolio Management. On the contrary, they are absolutely crucial to the success of organizations and large initiative. But they are not similar. Neither to each other nor to Project Management. Little wonder there is so much confusion on the part of receptive organizations and professionals newly entering the filed.

I guess as always, the best way to clarify things it to go back-to-basics:

Projects: Have always been with us and I can with confidence say; there is no confusion there. We all know that “A project is a temporary initiative performed to achieve a unique product or service.” One way or another all definitions say the same. Key words are: “temporary” (not a process) and “unique” (in some ways, each product or service will always differ).

Project Management is the “application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project” PMBoK, PMI.

When we decide to move office location, develop a new product or build a bridge we are talking about Projects

Programmes: A programme is born directly out of a strategic need (i.e. the need to increase market share in a particular region, reduce staff turnover, or improve the local economy in Southern Sudan). Usually, when the programme is identified, the products or services to be later delivered are not yet known.

Once benefits relating to the strategic needs are defined and quantified, a number of projects and activities are initiated to help realise these benefits.

A program is defined as “a temporary, flexible organization created to coordinate, direct, and oversee the implementation of a set of related projects and activities in order to deliver outcomes and benefits related to the organization’s strategic objectives”. Managing Successful Programmes – OGC 2007

A “Project” Portfolio is simply a portfolio of project. That is a collection of projects that are not necessarily related. An organisation’s project portfolio would refer to all projects undertaken by the organisation (and naturally that includes programmes as all programmes have projects to deliver their products and services).

Project Portfolio Management on the other hand, is the process of continuously reviewing the organisation project portfolio to ensure that all projects (and programmes) are aligned to the organisational strategy and are given the priority they deserve in accordance with that strategy.

Project Portfolio Management also insures that no useless projects are undertaken and that low-priority projects maybe slowed or delayed in order to user their resources on the higher priority projects.

A wise-man-said: “there is nothing so useless that doing efficiently that which should not be done at all” Peter Drucker

So here is what PPP managers do:

-In Project Management we manage and coordinate our project activities and resources in order to have our final product or service on time, on budget and to specification.

-In Programme Management we go further to coordinate projects and manage the Benefit Realisation and any Business Change that is bound to happened due to the scope of the programme.

-In Project Portfolio Management, we work with the top organisational management to understand their strategy and goals. We then make sure that no projects that do not contribute to such strategy are undertaken and that those that are, are prioritised according to their contribution. This is more a strategic than an operational role.

3 disciplines all start with a P…. But they are indeed distinct even if related.

Can you still blame me for cringing at PPPMOs and other PPPs ?

Da queste premesse si può desumere che il futuro dell’industria del software di project management ha un luminoso futuro (per l’Italia ovviamente si deve fare il solito distinguo che arriveremo dopo ed “in ordine sparso”). Gli ingenti investimenti portati avanti dai governi, soprattutto nel mondo occidentale, per stimolare la ripresa della crescita economica, ha portato la nascita di un numero impressionante di iniziative che richiedono il coordinamento delle attività impostate come progetti e quindi la nascita di una consistente domanda di software di project management.

Perchè una maggior domanda di software di PM in tempi di recessione economica?

La risposta l’ha data uno studio effettuato da Forrester Research nel 2009 che ha messo in evidenza un mercato globale interessante, soprattutto per gli anni a venire, come si può vedere dal grafico seguente:

Nel 2008 il mercato globale del software e servizi correlati si aggirava intorno ai 1,2 miliardi di dollari ed il mercato dei softwares di Portfolio Management si aggira intorno ai 2,9 miliardi di dollari. Il dato (proiettato) al 2013 è decisamente interessante poichè il mercato globale dovrebbe aggirarsi intorno ai 4,2 miliardi di dollari.

Le organizzazioni che hanno avviato nel corso degli anni serie implemenazioni di project management, hanno capito che senza il supporto di validi software di project e portfolio management non si può crescere.

Il software di project management aiuta nella pianificazione, nel controllo e nell’ottimizzazione dei portafogli progetti delle organizzazioni, poichè non si possono portare avanti troppi progetti, magari inutili o duplicati, senza una concertazione e gestione strategica dei progetti. Non ci sono risorse umane e finanziarie sufficienti per intraprendere troppi progetti.

E’ qui che i softwares di project e portfolio management vengono in soccorso alle organizzazioni, poichè permettono il monitoraggio dei costi e come vengono utilizzate le risorse aziendali..

Nuove tecnologie

Il modello di deployment dei softwares di oroject management che più di tutti gli altri ha rilevato una crescita vertiginosa (e non mostra tracce di affaticamento), è quello del SaaS (Software as a Service), cioè delle piattaforme di project management pronte all’uso, con il modello pay per use, che permettono alle aziende di utilizzare il software immediatamente, senza nessun investimento in termini di tecnologia e infrastruttura.

L’evoluzione di internet ha portato alla nascita del fenomeno dei Social Networks (vedi Twitter o Facebook), che hanno portato alla consapevolezza che i softwares di project management debbano avere doti molto spinte di collaborazione. Tutto questo a conferma del fatto che il project management è per il 90% comunicazione e per il rimanente 10% tecnica (Project Management Institute.

L’approccio Open Source

Un altro fenomeno che ha avuto negli ultimi anni una diffusione incredibile è quello del software Open Source puro o con una conponente a pagamento. Moltissimi softwares di project management sono stati messi a disposizione da aziende commerciali o da gruppi di appassionati sviluppatori con il modello GPL o derivato da questo, in cui si permette, anche ad organizzazioni commerciali, di utilizzarlo gratuitamente.

Si sono sviluppati prodotti Open Source come OpenProj, GanttProject e tanti altri ancora che, anche se non raggiungono i livelli di sofisticazione di prodotti come Microsoft Project, sono più che sufficienti per un utilizzo normale nei progetti. Qui ci rifacciamo al Principio di Pareto (o quello dell’80/20), con cui possiamo dire che l’80 percento delle funzionalità che ci servono per pianificare e condurre un progetto sono già presenti, e gratis.

Solo per progetti molto grossi e complessi si dovrà avere bisogno di strumenti software più sofisticati e costosi.

Abbiamo parlato prima delle aziende che lavorano con un approccio a progetti che hanno fatto investimenti o intrapreso nuovi progetti a valore aggiunto. Anche le altre aziende, il cui cammino verso una completa gestione del loro business completamente per progetti è più lento, stanno comprendendo che, anche per tagliare i costi ed ottimizzare quello che hanno già, è imperativo lavorare con l’adozione dei principi di poject management.

Da qui anche una maggiore domanda di software di project management, dapprima con l’adozione di software Open Source e poi con l’adozione di piattaforme più complete e performanti.

Per concludere, anche in base all’esperienza che mi sono fatto sul campo negli ultimi anni, se è vero che per resistere (oltre che competere) sui nuovi scenari di mercato mondiali, le aziende sono costrette a strutturarsi per progetti. Da qui la consapevolezza che il trend del mercato dei prodotti software e dei servizi ad essi correlati avranno un trend molto positivo nei prossimi anni e, nel mio piccolo, sono già pronto a coglierne i frutti in futuro.

Rosario Rizzo

Ho preso spunto da un articolo di Stacy A. Goff per fare un punto sullo sviluppo futuro del mercato del software e servizi di Project e Portfolio Management, settore che mi vede direttaemnte coinvolto per la mia attività professionale.

Stacey A. Goff, è presidente di ProjectExperts, una società di consulenza di Project Management, strumenti e formazione. E’ nel campo del PM fin dagli anni ‘70 e consulente in PM dal 1992, è impegnata al miglioramento della performance del project management nell’’ndustria, nella publlica amministrazione e per le società di consulenza.